Industria 4.0: qué cambió realmente cuando la fábrica se conectó
01 · El pedido que puso una fábrica en movimiento
Azul, no. Mejor verde oscuro. Manillar recto. Y unos neumáticos que sirvan tanto para el asfalto como para los caminos de tierra.
Ya tienes configurada tu bicicleta. Compruebas el precio y pulsas Confirmar pedido.
Para ti, la operación ha terminado. Para la fábrica, acaba de empezar.
En una fábrica cuyos sistemas están realmente conectados, ese simple clic puede poner en marcha una cadena de procesos coordinados.
Se comprueba si están disponibles los componentes que has elegido. Si falta alguno, se puede solicitar su reposición o modificar la planificación. Las instrucciones llegan a producción, el almacén prepara las piezas necesarias y, cuando la bicicleta está terminada, se organiza su entrega.
En la zona de montaje, una trabajadora consulta la pantalla de su puesto. Allí aparecen las características de esa bicicleta: cuadro verde oscuro, manillar recto y neumáticos mixtos. No tiene que interpretar una nota escrita a mano ni averiguar qué ha pedido el cliente. La información necesaria ha llegado hasta ella.
Lo interesante no es que cada uno de esos procesos esté informatizado. Eso lleva mucho tiempo ocurriendo.
Lo verdaderamente importante es que pueden comunicarse entre sí.
La información que introdujiste al configurar tu bicicleta no tiene por qué volver a escribirse en cada departamento. Puede acompañar al pedido desde la pantalla de compra hasta la fabricación y la entrega.
Y si surge un imprevisto —falta una pieza, se detiene una máquina o cambia la fecha de entrega—, esa información puede llegar a los demás sistemas para que las personas responsables, o los propios sistemas cuando corresponda, ajusten la planificación.
Por supuesto, no todas las fábricas funcionan así. Conseguir que máquinas, programas y personas que antes trabajaban de manera relativamente independiente puedan coordinarse es, precisamente, uno de los grandes desafíos.
Esta es, en esencia, la gran idea de la Industria 4.0: que la información circule y permita coordinar la producción de otra manera.
Para comprender por qué esto representa un cambio, conviene recordar cómo llegaron las fábricas hasta aquí.
02 · Cuatro revoluciones, cuatro formas de producir
La fábrica de nuestra bicicleta no apareció de la noche a la mañana. Es el resultado de una larga historia de máquinas, energía, ingenio y cambios en la manera de organizar el trabajo.
Solemos resumir esa historia en cuatro revoluciones industriales. Es una clasificación útil para entenderla, aunque la realidad fue bastante menos ordenada: ninguna revolución comenzó exactamente un día ni sustituyó de golpe a la anterior.
Primera revolución: cuando las máquinas empezaron a multiplicar la fuerza humana
A finales del siglo XVIII, la mecanización y el uso creciente de la máquina de vapor comenzaron a transformar profundamente la producción, primero en Gran Bretaña y después en otros países.
Durante siglos, fabricar había dependido principalmente del trabajo manual, la fuerza de los animales, el agua y el viento. Ahora era posible reunir máquinas y trabajadores en grandes instalaciones y aumentar la capacidad productiva de sectores como el textil, la minería o la metalurgia.
El carbón adquirió un protagonismo extraordinario como fuente de energía. También cambiaron los transportes y la forma de organizar las ciudades y el trabajo.
Pero conviene desmontar una idea demasiado cómoda: las máquinas no hicieron que las personas trabajaran menos desde el primer momento.
Las estimaciones históricas del Banco de Inglaterra muestran que, entre 1760 y 1830, la semana laboral británica pasó de unas 51 a casi 67 horas. Es decir, aumentó alrededor de un 30 %. Mientras tanto, la productividad por hora apenas avanzó un 9 %.
En aquellas primeras décadas, la industrialización coincidió con jornadas mucho más largas.
Segunda revolución: producir mucho, producir en serie
Hacia finales del siglo XIX, la electricidad, el desarrollo de nuevos procesos industriales y, posteriormente, la producción en cadena abrieron otra etapa.
Los motores eléctricos permitieron distribuir la energía de manera mucho más flexible dentro de las fábricas. Las máquinas ya no tenían que depender de una transmisión mecánica común para recibir movimiento.
Pensemos en un automóvil: en lugar de construir cada unidad casi de principio a fin en un taller, el trabajo podía dividirse en operaciones especializadas y repetidas.
La fábrica se convirtió en una organización cada vez más compleja, donde importaba tanto la máquina como la manera de ordenar el trabajo.
Tercera revolución: las máquinas aprendieron a seguir programas
En la segunda mitad del siglo XX, la electrónica, los ordenadores y los autómatas programables transformaron nuevamente la producción.
Las máquinas llevaban mucho tiempo funcionando automáticamente. Los mecanismos de levas, los reguladores y otros ingenios ya permitían ejecutar operaciones sin intervención humana continua.
Lo verdaderamente nuevo fue la flexibilidad de la programación electrónica.
Una máquina podía ejecutar secuencias, comprobar condiciones y reaccionar ante determinados cambios siguiendo instrucciones almacenadas en un programa. Para modificar muchas de sus operaciones ya no era necesario alterar físicamente sus mecanismos: bastaba con cambiar el programa de control.
Era un avance enorme.
Pero una fábrica automatizada no era necesariamente una fábrica conectada. Podía tener máquinas extraordinariamente capaces y, aun así, mantener separados los sistemas de producción, almacén, planificación y ventas.
Cuarta revolución: conectar lo que antes funcionaba por separado
A partir de la década de 2010 comenzó a extenderse una nueva manera de entender la fabricación: conectar los equipos industriales con los sistemas que gestionan la información y las decisiones.
Aquí regresamos a nuestra bicicleta.
Ya no se trata únicamente de que una máquina ejecute correctamente su programa. Se busca que la información del pedido, las existencias, las operaciones de fabricación y la entrega pueda circular entre sistemas diferentes.
La gran novedad no es una máquina aislada.
Es la coordinación del conjunto.
Y esa coordinación puede continuar después de que el producto salga de la fábrica, como veremos más adelante.
¿Y qué ocurrió con el tiempo de trabajo?
La historia tiene un desenlace menos evidente que el de las máquinas cada vez más rápidas.
Según las series históricas del Banco de Inglaterra, entre 1830 y 2016 las horas semanales de trabajo en el Reino Unido descendieron aproximadamente a la mitad, mientras la productividad por hora se multiplicó por 24.
El gráfico permite observar dos comportamientos muy diferentes: primero, unas jornadas que se alargan sin un crecimiento equivalente de la productividad; después, un gran avance de la producción por hora acompañado, a largo plazo, de jornadas más cortas.
La reducción de la jornada no fue inmediata ni fue solo consecuencia de las máquinas.
Por eso, la historia de las revoluciones industriales no es simplemente la historia de cómo producimos más. Es también la historia de cómo cambia nuestra relación con el trabajo.
Y hay una diferencia singular en la cuarta etapa: esta vez, la revolución recibió un nombre antes de que sus efectos estuvieran plenamente desarrollados.
03 · La revolución que recibió nombre antes de empezar
Las tres primeras revoluciones industriales se bautizaron mientras ocurrían o, sobre todo, cuando los historiadores miraron hacia atrás. Ninguna se anunció como un programa antes de empezar.
Con la cuarta ocurrió algo bastante curioso: primero llegó el nombre y después había que conseguir que la realidad estuviera a su altura.
Y ni siquiera fue una ocurrencia publicitaria improvisada.
De un nombre imposible a «Industrie 4.0»
En diciembre de 2010, tres especialistas se reunieron en la sede de acatech, en Berlín, para hablar del futuro de la fabricación. Eran Henning Kagermann, de la Academia Alemana de Ciencias de la Ingeniería; Wolf-Dieter Lukas, del Ministerio Federal de Educación e Investigación; y Wolfgang Wahlster, del Centro Alemán de Investigación en Inteligencia Artificial.
Llevaban tiempo trabajando en una idea: conseguir que los sistemas físicos de producción y los sistemas informáticos estuvieran mucho más estrechamente conectados.
El problema era cómo llamar a aquello.
El nombre técnico, sistemas de producción ciberfísicos, describía lo que querían conseguir, pero difícilmente iba a despertar entusiasmo fuera de los círculos especializados.
Según cuenta Wahlster, fue él quien propuso una alternativa mucho más fácil de recordar: Industrie 4.0.
El número cumplía una doble función. Situaba la propuesta como una nueva etapa de la industria y, al mismo tiempo, subrayaba el papel del software, recordando cómo se numeran las versiones de los programas informáticos.
Una fábrica que parecía estar preparándose para una nueva versión de sí misma.
El 1 de abril de 2011, los tres firmaron un artículo en la publicación alemana VDI Nachrichten. Dos días después, Wahlster presentó públicamente el término durante la inauguración de la Feria de Hannover, ante representantes políticos y empresariales, incluida la canciller Angela Merkel.
La propuesta tenía un objetivo muy concreto: impulsar una industria capaz de conectar máquinas, productos, información y personas para fabricar de manera más flexible, eficiente y adaptable.
No estaban anunciando que todas las fábricas hubieran cambiado. Estaban proponiendo hacia dónde querían llevarlas.
Industria 4.0 (Industrie 4.0 en su origen): iniciativa alemana centrada en transformar la producción industrial mediante la integración de sistemas físicos y digitales.
Cuarta revolución industrial: concepto más amplio, popularizado por Klaus Schwab, que abarca transformaciones tecnológicas, económicas y sociales mucho más allá de las fábricas.
Schwab desarrolló esa visión en un ensayo publicado en diciembre de 2015 y en un libro presentado en enero de 2016, cuando el Foro Económico Mundial de Davos convirtió la cuarta revolución industrial en uno de sus grandes temas.
Pero no todo el mundo estuvo de acuerdo en que aquello mereciera el nombre de nueva revolución.
El economista Jeremy Rifkin defendió que la digitalización, las redes y el Internet de las cosas eran, en realidad, una continuación de la tercera revolución industrial. Desde su perspectiva, todavía estábamos desarrollando el enorme potencial de la revolución digital.
La discusión no es un simple juego de palabras: plantea una pregunta interesante. ¿Cuándo un conjunto de avances tecnológicos representa una nueva revolución y cuándo es la evolución de una que ya estaba en marcha?
No necesitamos resolver aquí ese debate. Basta con no confundir ambos conceptos.
¿Y en España?
La propuesta alemana no tardó en tener una adaptación española.
En julio de 2015 se dio a conocer la iniciativa Industria Conectada 4.0, impulsada por el Ministerio de Industria con la colaboración de Indra, Telefónica y Banco Santander. En octubre se presentó el informe que recogía sus líneas de actuación.
La iniciativa perseguía tres grandes objetivos: aumentar el valor añadido de la industria y el empleo cualificado; favorecer un modelo español de industria futura, desarrollando una oferta propia de soluciones digitales; e impulsar la competitividad y las exportaciones.
La transformación no se planteaba únicamente para las grandes compañías. Desde 2019, los Premios Nacionales Industria Conectada 4.0 cuentan con una modalidad específica para pequeñas y medianas empresas industriales.
Más adelante conoceremos el caso de una empresa aragonesa que comenzó fabricando luminarias y acabó incorporando comunicaciones, sensores y servicios digitales a su propuesta de negocio.
Porque una cosa es ponerle nombre a una transformación y otra muy distinta llevarla a la práctica.
Para comprender qué cambia realmente, tenemos que entrar en la fábrica.
04 · Cambio 1: cuando la fábrica empezó a hablar con sus sistemas
Una fábrica llena de máquinas modernas: brazos robóticos, líneas automatizadas, pantallas que muestran lo que ocurre en cada puesto…
A primera vista, parece una fábrica del futuro.
Pero hay una pregunta que puede cambiarlo todo: ¿saben esos equipos lo que está ocurriendo en el resto de la empresa?
Puede que no.
Una máquina puede fabricar una pieza con extraordinaria precisión y desconocer que el almacén se está quedando sin componentes. Un sistema de gestión puede registrar cientos de pedidos sin saber que una línea de producción está detenida. Y una persona puede descubrir un problema cuando ya es demasiado tarde para evitar un retraso.
No falta necesariamente tecnología. Falta que la información circule entre quienes la necesitan.
De máquinas automáticas a sistemas conectados
Recordemos la tercera revolución industrial: las máquinas aprendieron a ejecutar programas. Un autómata podía controlar una secuencia, comprobar sensores y actuar según las condiciones previstas.
La Industria 4.0 añade otra dimensión: que la información generada por esas máquinas pueda utilizarse en otros niveles de la empresa.
Pensemos en una máquina que fabrica componentes para nuestra bicicleta.
Durante su funcionamiento mide temperaturas, tiempos de operación y estados de funcionamiento. Esos datos pueden servir para controlar la propia máquina, pero también para informar al sistema que supervisa la producción, registrar cuántas piezas se han fabricado o advertir de una posible avería.
Si la producción va más despacio de lo previsto, planificación puede conocerlo antes de comprometer nuevas entregas. Si hay un problema con un componente, calidad puede relacionarlo con las condiciones en las que se fabricó.
Y si esa información llega a las personas adecuadas, podrán tomar decisiones con más conocimiento y menos retraso.
La diferencia no está en acumular datos, sino en conseguir que sean útiles allí donde se necesitan.
Cuando dos mundos empiezan a entenderse
Durante años, en muchas fábricas convivieron dos ámbitos relativamente separados.
Por un lado estaba la tecnología que controla los procesos físicos: sensores, autómatas, motores y sistemas de supervisión. Es lo que habitualmente llamamos OT, tecnología de operación.
Por otro estaban los sistemas informáticos que gestionan pedidos, compras, almacenes, contabilidad y planificación. Es el mundo IT, tecnología de la información.
Ambos mundos tienen necesidades distintas. Una aplicación administrativa puede admitir una breve interrupción para actualizarse. Una línea de fabricación, en cambio, puede necesitar mantener el control de sus equipos sin interrupciones y responder dentro de tiempos muy exigentes.
Conectarlos no significa tratarlos como si fueran lo mismo. Significa permitir que intercambien información sin comprometer el funcionamiento de la planta.
Cuando esa conexión se combina con máquinas capaces de medir, comunicar y modificar su funcionamiento según la información disponible, hablamos de sistemas ciberfísicos, el nombre técnico que en Berlín se quiso hacer más fácil de recordar.
Los sensores, las comunicaciones industriales, los sistemas de análisis y la inteligencia artificial pueden intervenir en esa coordinación. Pero ninguno, por sí solo, basta para hablar de Industria 4.0.
Una fábrica que produce los cerebros de otras fábricas
En Amberg, Alemania, Siemens tiene una planta que ofrece un ejemplo especialmente interesante: fabrica autómatas programables SIMATIC, precisamente los equipos utilizados para controlar procesos industriales.
Y utiliza esa misma tecnología para organizar buena parte de su propia producción.
Según una ficha publicada por Siemens en 2015, la planta producía más de mil variantes de producto. La empresa describía un sistema en el que los materiales podían viajar automáticamente del almacén a las máquinas en unos quince minutos.
Son datos de la propia compañía y corresponden a aquella documentación, no a una medición actual. Lo relevante aquí es el principio que ilustra Amberg: conectar los procesos físicos de fabricación con la información necesaria para organizarlos y supervisarlos.
¿Y los robots?
La robótica industrial es una parte importante de esta evolución, aunque conviene no confundirla con el concepto completo.
Según la Federación Internacional de Robótica (IFR), en 2024 se instalaron aproximadamente 542.000 robots industriales en el mundo, y el parque operativo alcanzó los 4,66 millones.
Son cifras impresionantes, pero una fábrica llena de robots no es necesariamente una fábrica conectada. Un robot puede ejecutar perfectamente su tarea y permanecer aislado de los sistemas que coordinan el resto del negocio.
La auténtica transformación aparece cuando máquinas, información y personas pueden trabajar de forma coordinada.
Volvamos a nuestra bicicleta: ahora el pedido puede avanzar entre planificación, almacén y producción, mientras cada área recibe la información que necesita. Si una máquina se detiene, el problema puede comunicarse a los sistemas afectados y a las personas responsables.
Eso no elimina los imprevistos. Permite detectarlos y gestionarlos mejor.
Y también introduce una nueva dependencia.
Conectar los sistemas permite coordinar mejor una fábrica. Pero también significa que un fallo informático puede tener consecuencias físicas. Más adelante veremos hasta dónde puede llegar esa dependencia.
Por ahora, nos interesa otra consecuencia: cuando una empresa empieza a recibir información de lo que fabrica, no solo puede cambiar cómo produce.
También puede cambiar qué vende.
05 · Cambio 2: de vender productos a ofrecer soluciones
Durante mucho tiempo, fabricar y vender parecían dos actividades con un final bastante claro.
Una empresa producía una máquina, una lámpara o un automóvil. El cliente lo compraba, recibía el producto y comenzaba a utilizarlo.
Naturalmente, podía seguir contando con el fabricante para reparaciones, mantenimiento o recambios. Pero había algo que muchas empresas desconocían: qué sucedía realmente con sus productos después de entregarlos.
¿Y si pudieran seguir recibiendo información de ellos?
¿Y si esa información permitiera anticipar problemas, mejorar su funcionamiento o prestar servicios que antes no eran posibles?
Entonces, la conectividad no cambiaría solamente la manera de fabricar. Podría cambiar también aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Una empresa de Zaragoza que decidió dejar de vender solo luminarias
Fundada en 1985 y con sede en Villanueva de Gállego (Zaragoza), Airfal International es una empresa familiar especializada en iluminación industrial, incluidos equipos para entornos exigentes y zonas con riesgo de explosión, conocidas como ATEX.
Fabricar luminarias para estas instalaciones requiere conocimiento técnico. Pero Airfal comenzó a hacerse otra pregunta: ¿y si, además de proporcionar luz, sus productos pudieran ayudar a gestionar mejor una instalación?
A partir de 2018, la empresa emprendió una transformación que iba bastante más allá de instalar nuevos programas informáticos.
Porque digitalizar tareas y transformar un negocio no son necesariamente lo mismo.
Una fábrica puede sustituir documentos en papel por pantallas, incorporar un programa de gestión y automatizar su administración sin cambiar sustancialmente lo que vende.
Airfal quería dar otro paso: pasar de fabricar equipos de iluminación a ofrecer soluciones y servicios tecnológicos asociados a ellos.
Y eso también exigía transformar el trabajo de las personas.
Ester Ariza, líder de Transformación de Airfal, lo resumió en el Anuario del Club Excelencia en Gestión con un ejemplo: conseguir que una persona que llevaba veinte años montando luminarias pudiera llegar a configurar el sistema Atenea, tanto de forma presencial como en la nube.
Para lograr cambios de ese tipo, explicaba, fue necesario incorporar nuevos perfiles profesionales y formar a quienes ya trabajaban en la empresa.
Es una imagen bastante menos espectacular que una fábrica repleta de robots, pero quizá más reveladora: alguien que conoce profundamente un oficio incorpora nuevas capacidades para seguir aportando valor.
Airfal recibe el Premio Nacional Industria Conectada 4.0 en 2023. Fotografía: Airfal International. Fuente original.En 2023, Airfal recibió el Premio Nacional Industria Conectada 4.0 en la modalidad de pyme industrial.
Pero ¿qué significa, en la práctica, que un fabricante de luminarias se convierta también en proveedor de tecnología?
Cuando una luminaria deja de ser solamente una luminaria
Pensemos en una nave industrial con cientos de puntos de luz.
Las luminarias convencionales cumplen su cometido: iluminan. Pueden estar conectadas a sistemas de encendido y regulación, pero no necesariamente proporcionan información detallada sobre lo que ocurre en cada punto de la instalación.
Atenea, la solución desarrollada por Airfal, añade capacidades de comunicación y gestión.
Según la arquitectura descrita por el fabricante, cada luminaria puede actuar como un nodo equipado con sensor de presencia, antena y capacidad de procesamiento. Un nodo de comunicación transmite información hacia una plataforma central.
Airfal declara compatibilidad con tecnologías como LoRa, NB-IoT y redes móviles, así como posibilidades de integración con sistemas de supervisión industrial (SCADA), gestión empresarial (ERP) y servicios en la nube del cliente.
Lo interesante no es cuántas tecnologías intervienen, sino lo que permiten hacer.
La instalación puede disponer de información sobre determinados estados de las luminarias, adaptar su funcionamiento a la presencia de personas o facilitar tareas de supervisión y mantenimiento, según las capacidades instaladas.
La luminaria sigue proporcionando luz. Pero ahora forma parte de una solución digital que puede continuar aportando valor durante su utilización.
Conviene precisar el alcance: estamos describiendo la arquitectura y las posibilidades declaradas por Airfal, no una integración comprobada en una instalación concreta. Tampoco podemos atribuirle porcentajes de ahorro sin conocer las condiciones y el método con que se calcularon.
Lo que sí vemos es el cambio de enfoque: el fabricante combina sus conocimientos de iluminación con electrónica, comunicaciones y software para ofrecer algo más que un objeto físico.
El producto ya no es necesariamente el final de la historia
Volvamos a nuestra bicicleta.
En el primer apartado, el pedido recorría la fábrica hasta llegar a manos del cliente. Después vimos cómo los sistemas conectados podían coordinar su producción.
Ahora imaginemos una bicicleta diseñada para incorporar servicios digitales.
Su propietario podría recibir información sobre determinados componentes, recomendaciones de mantenimiento o actualizaciones de algunas funciones, siempre que el producto y sus sistemas estuvieran preparados para ello.
La venta ya no tendría por qué marcar el final de la relación entre fabricante y cliente.
Este cambio tiene un nombre en el mundo empresarial: servitización.
Consiste en incorporar servicios a la oferta de una empresa fabricante. En algunos modelos, incluso puede venderse disponibilidad, capacidad o resultados, en lugar de limitarse a entregar una máquina.
Pensemos en una empresa que fabrica equipos industriales. Además de venderlos, puede ofrecer mantenimiento predictivo o un servicio destinado a mejorar su disponibilidad.
Para hacerlo necesita algo más que conectar sensores: datos fiables, capacidad de respuesta, personal preparado y compromisos claros con el cliente.
De fabricar aviones a ayudar a mantenerlos
El mismo principio puede aplicarse a productos mucho más complejos.
Skywise vincula los datos operativos de las aeronaves con servicios de análisis y mantenimiento. Recreación editorial: Trotero.En 2017, Airbus presentó Skywise, una plataforma digital desarrollada con Palantir para aprovechar los datos de la actividad aeronáutica.
Una aerolínea maneja enormes cantidades de información sobre sus aviones: operaciones, componentes, incidencias y mantenimiento. Skywise permite reunir y analizar parte de esos datos para apoyar decisiones.
Pero lo más interesante es el modelo de relación que Airbus propuso.
En su oferta de 2018, las aerolíneas podían utilizar Skywise Core sin coste a cambio de compartir con Airbus datos operativos de sus aviones. La compañía lo denominó un modelo de valor compartido.
El fabricante aportaba una plataforma y conocimiento técnico. Las aerolíneas aportaban información operativa que también podía contribuir a mejorar el análisis del conjunto.
Los datos se convertían así en parte del intercambio entre empresas.
Además de esta modalidad, Airbus ofrecía servicios digitales de pago. En 2018, easyJet anunció un acuerdo para utilizar las capacidades de mantenimiento predictivo de Skywise en su flota, entonces cercana a los 300 aviones.
La finalidad era anticipar posibles problemas y reducir interrupciones imprevistas.
Airbus seguía fabricando aeronaves, pero también podía aportar servicios durante los años en que sus clientes las utilizaban.
Y, como veremos en el siguiente apartado, reunir información y usuarios alrededor de una plataforma transforma también las relaciones de competencia.
Un automóvil que puede cambiar después de comprarlo
El automóvil conectado ofrece otra variante.
Tesla comenzó a distribuir actualizaciones remotas de software para el Model S en 2012. Así, determinadas funciones podían modificarse después de vender el vehículo, sin que cada actualización exigiera pasar por un taller.
Una parte de la evolución del automóvil dejaba de depender exclusivamente de fabricar una nueva versión física.
No es lo mismo que ofrecer mantenimiento predictivo a una aerolínea o gestionar la iluminación de una nave industrial. Pero vuelve a aparecer una idea común: el producto puede seguir evolucionando después de su entrega.
La nueva pregunta de la industria
Airfal, Airbus y Tesla representan modelos diferentes. No demuestran que todas las empresas deban seguir el mismo camino.
Pero sí muestran algo importante: cuando un producto incorpora capacidades digitales, su fabricante puede continuar ofreciendo valor después de venderlo.
Eso abre nuevas oportunidades, pero también exige nuevas competencias y responsabilidades.
La pregunta ya no es solamente «¿qué sabemos fabricar?».
También puede ser «¿qué problema podemos seguir resolviendo para nuestro cliente una vez que el producto está en sus manos?».
Y si los datos y los servicios pueden crear valor después de vender un producto, también pueden transformar la competencia entre empresas.
06 · Cambio 3: competir en un mundo de plataformas
Puerto de Koper. Foto: Petar Milošević, CC BY-SA 4.0.Hasta ahora hemos visto cómo la conectividad puede transformar una fábrica y cómo un fabricante puede seguir ofreciendo servicios después de entregar sus productos.
Pero hay una consecuencia que va todavía más lejos.
¿Qué ocurre cuando el valor de una empresa ya no depende únicamente de lo que fabrica, sino también de las relaciones que consigue establecer entre otras empresas, sus clientes y sus proveedores?
Pensemos de nuevo en Airbus y Skywise.
Una aerolínea aporta información sobre el funcionamiento de sus aviones. Airbus pone a su disposición una plataforma, herramientas de análisis y conocimiento técnico. Y distintos proveedores pueden participar en ese mismo entorno digital.
No es una situación hipotética. En julio de 2018, Airbus anunció que diez proveedores ya colaboraban con Skywise en una fase inicial, entre ellos Premium Aerotec, Thales y Liebherr-Aerospace. Para entonces, la plataforma contaba con 22 aerolíneas participantes y gestionaba información correspondiente a más de 2.500 aviones.
Fabricante, operadores y proveedores empezaban a colaborar alrededor de una misma plataforma.
Cada compañía seguía teniendo sus propios aviones, trabajadores, procedimientos y responsabilidades. Sin embargo, alrededor de esos productos estaba surgiendo algo nuevo: un espacio compartido para intercambiar información, analizar problemas y desarrollar servicios.
Ya no estamos hablando solamente de fabricar mejores aviones.
Estamos hablando de organizar una red de relaciones alrededor de ellos.
De competir con productos a competir con ecosistemas
En el modelo industrial tradicional, una empresa competía principalmente por la calidad de sus productos, su precio, su capacidad de fabricación o la eficacia de su distribución.
Todo eso sigue siendo importante.
Pero las plataformas digitales han añadido otra dimensión.
Una plataforma puede conectar a diferentes participantes: fabricantes, clientes, proveedores, desarrolladores de software, empresas de mantenimiento o distribuidores.
Pensemos en una plataforma industrial que permite supervisar equipos de distintos fabricantes.
El propietario de una fábrica obtiene una visión conjunta de sus instalaciones. Un proveedor puede ofrecer un servicio de mantenimiento. Una empresa especializada puede desarrollar una aplicación de análisis. Y el operador de la plataforma proporciona los mecanismos para que todos ellos trabajen dentro de un entorno común.
El valor ya no procede exclusivamente de una máquina o de un programa. También depende de las conexiones y los servicios que se construyen alrededor.
Esto no significa que todas las plataformas funcionen igual.
Algunas venden servicios directamente. Otras cobran por facilitar transacciones. Otras ofrecen herramientas gratuitas para determinados usuarios porque obtienen valor de la participación, los datos compartidos o los servicios complementarios.
Marketplace y plataforma no son sinónimos.El marketplace se centra en la compraventa; la plataforma, en un sentido más amplio, también organiza datos, servicios, operaciones y relaciones entre distintos actores.
Tampoco significa que una plataforma sea necesariamente mejor que una relación comercial convencional.
La diferencia es que, cuando funciona, puede facilitar intercambios que resultarían más difíciles si cada empresa tuviera que establecer por separado todas las conexiones necesarias.
¿Por qué importa tanto la participación?
Imaginemos una plataforma que conecta fabricantes de maquinaria industrial con empresas capaces de repararla.
Si apenas participan fabricantes, los clientes encontrarán pocos equipos compatibles.
Si hay pocos clientes, quizá las empresas de mantenimiento no consideren interesante ofrecer allí sus servicios.
Pero si aumenta el número de participantes, la plataforma puede hacerse más útil: aparecen más equipos, más servicios, más especialistas y más posibilidades de encontrar soluciones.
Es un ejemplo de lo que los economistas llaman efectos de red: en determinadas condiciones, el valor que ofrece un servicio puede aumentar a medida que se incorporan nuevos participantes.
La expresión no debe confundirse con una garantía de éxito. Más usuarios también pueden significar más costes, problemas de coordinación o conflictos de intereses.
Y hay una cuestión especialmente importante: quien organiza una plataforma puede adquirir una posición de poder sobre quienes dependen de ella.
Puede decidir qué empresas participan, bajo qué condiciones, qué información se comparte y cómo se cobran determinados servicios.
Una plataforma puede abrir oportunidades a empresas pequeñas que antes tenían difícil llegar a ciertos clientes. Pero también puede convertirlas en dependientes de las reglas de una compañía mucho mayor.
Las dos cosas pueden ocurrir al mismo tiempo.
Amazon permite ver las dos caras de una plataforma. Mucha gente conoce su marketplace, donde vendedores y compradores realizan transacciones. Pero Amazon también desarrolla otro negocio muy diferente: Amazon Web Services (AWS), que ofrece computación, almacenamiento, bases de datos y otros servicios tecnológicos sobre los que otras organizaciones construyen su actividad.
El ejemplo no significa que todos los vendedores de Amazon utilicen AWS ni que todos sus clientes dependan de él en la misma medida. Sirve para entender por qué los servicios compartidos pueden resultar valiosos y, a la vez, por qué importan las condiciones de quienes los proporcionan.
¿El pez rápido se come al lento?
En 2015, Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, recurrió a una imagen que ya circulaba en el mundo empresarial desde hacía años.
En la nueva economía, decía, no sería necesariamente el pez grande quien se comería al pequeño, sino el rápido quien se comería al lento.
La idea no era nueva. En 2001, Jason Jennings y Laurence Haughton habían publicado un libro cuyo título ya planteaba esa comparación: It’s Not the Big That Eat the Small… It’s the Fast That Eat the Slow.
Schwab recuperaba una metáfora de la cultura de gestión empresarial para hablar de los cambios que atribuía a la cuarta revolución industrial.
La imagen es eficaz. Sugiere que una empresa pequeña, si detecta una oportunidad y actúa con agilidad, puede adelantarse a otra mucho mayor.
Y algo de eso puede suceder.
Hoy una empresa puede desarrollar un servicio digital, ponerlo a disposición de miles de clientes y ampliar su alcance sin tener que construir primero una red física de establecimientos comparable a la de sus competidores tradicionales.
Pero conviene no confundir una buena metáfora con una ley económica.
La velocidad por sí sola no garantiza nada. También importan el conocimiento, la financiación, la capacidad de ejecución, la confianza de los clientes y el acceso a determinados recursos.
En ocasiones, además, el tamaño proporciona ventajas difíciles de igualar.
Lo que sí ha cambiado es que la capacidad para detectar nuevas necesidades, aprender y reorganizarse puede adquirir una importancia extraordinaria.
Cuando el liderazgo deja de bastar
La posición dominante de una empresa no garantiza que pueda conservarla. Kodak, Nokia y Blockbuster ayudan a entenderlo, aunque sus historias son distintas y no se explican por una sola decisión equivocada.
Kodak · El desafío de transformar el negocio propio. Uno de sus ingenieros creó un prototipo de cámara digital en 1975. Kodak también desarrolló y comercializó fotografía digital, pero le costó sustituir un negocio de película y revelado extraordinariamente rentable. En 2012 se acogió a la protección por bancarrota en Estados Unidos y más tarde se reorganizó. La tecnología existía; transformar el modelo fue mucho más difícil.
Nokia · De los teléfonos al ecosistema digital. Fue líder mundial en teléfonos móviles, pero el smartphone convirtió las aplicaciones, los sistemas operativos y la experiencia de uso en factores decisivos. La transición resultó difícil pese a la capacidad tecnológica de Nokia. En 2013 acordó vender su negocio principal de dispositivos a Microsoft; la operación se completó en 2014. Nokia no desapareció: cambió profundamente su actividad.
Blockbuster · Cuando cambia la forma de consumir. Su extensa red de videoclubes era una fortaleza en el alquiler presencial. Sin embargo, el vídeo por correo y, después, el acceso a contenidos por Internet cambiaron las expectativas del público y la estructura de costes del sector. Blockbuster solicitó protección por bancarrota en 2010. La necesidad de ver películas permaneció; cambió cómo se accedía a ellas.
Estos casos no prueban que las empresas grandes estén condenadas a desaparecer, ni que la rapidez sea suficiente para triunfar. Muestran algo más útil: una ventaja competitiva puede perder valor cuando evolucionan las necesidades y las tecnologías. El reto es reconocerlo y adaptarse antes de que el modelo anterior deje de funcionar.
¿Las grandes empresas duran cada vez menos?
Hay un dato que se cita con frecuencia para ilustrar la velocidad del cambio empresarial.
La consultora Innosight ha estudiado la permanencia de las compañías en el índice bursátil estadounidense S&P 500, que reúne a quinientas grandes empresas cotizadas.
En su informe de 2021, la consultora señalaba que la permanencia media estimada de las compañías en el índice había rondado los 30–35 años a finales de la década de 1970. Su análisis proyectaba que esa duración podría situarse entre 15 y 20 años durante la década de 2020.
Años de permanencia estimada o prevista en el índice. No equivalen a la vida total de las empresas.
La comparación resulta llamativa, aunque requiere una explicación.
Salir del S&P 500 no significa necesariamente desaparecer como empresa.
Una compañía puede abandonar el índice por una pérdida de valor bursátil relativo, una fusión, una adquisición u otras circunstancias. El indicador de Innosight se construye a partir de la rotación de los integrantes del índice, no de la edad que alcanzan todas las empresas antes de cerrar.
Además, los 15–20 años eran una previsión publicada en 2021, no una medición que podamos presentar como resultado confirmado de 2026.
Estos datos tampoco demuestran que la digitalización provoque por sí sola la desaparición acelerada de empresas.
Lo que muestran es la renovación de un grupo de grandes compañías a lo largo del tiempo y permiten plantear una pregunta relevante: ¿hasta qué punto pueden mantenerse las posiciones de liderazgo cuando evolucionan los mercados?
El poder ya no se mide solamente en fábricas
Durante buena parte de la historia industrial, los grandes símbolos del poder empresarial fueron las fábricas, los ferrocarriles, las minas, las instalaciones energéticas o las redes de distribución.
Aquellos activos siguen teniendo una importancia enorme.
Pero en la economía digital han adquirido protagonismo otros recursos: el software, las redes de usuarios, la información, las plataformas y la capacidad de coordinar actividades realizadas por terceros.
Una empresa puede alcanzar una valoración bursátil extraordinaria sin tener que fabricar directamente todos los productos o prestar con personal propio todos los servicios que circulan por su plataforma.
Eso no significa que carezca de infraestructuras. Los centros de datos, las redes de comunicaciones y la logística pueden requerir inversiones gigantescas.
Significa que la relación entre tamaño industrial, activos físicos y valor empresarial se ha vuelto más compleja.
Al comparar estas cifras conviene distinguir tres cosas que a menudo se mezclan: el valor de una compañía en bolsa, su capacidad para generar beneficios y su aportación a la producción real.
No son medidas equivalentes.
La otra cara de las plataformas
En mayo de 2017, The Economist dedicó un editorial al poder que estaban acumulando las grandes empresas tecnológicas gracias a los datos.
La revista comparaba la importancia económica de la información con la que había tenido el petróleo en otra etapa industrial.
Pero su argumento no consistía simplemente en celebrar que los datos fueran el nuevo recurso valioso.
Advertía también de los problemas de competencia que podían aparecer cuando un pequeño número de empresas controlaba enormes cantidades de información y las plataformas por las que circulaban actividades económicas fundamentales.
La cuestión sigue siendo relevante para la industria conectada.
Compartir datos puede facilitar el mantenimiento de una máquina, mejorar la coordinación entre proveedores o permitir que una empresa pequeña ofrezca sus servicios a clientes de otros países.
Pero compartirlos también plantea preguntas.
¿Quién puede utilizarlos? ¿Quién decide las condiciones de acceso? ¿Puede una empresa cambiar de plataforma sin perder sus datos o sus herramientas? ¿Qué ocurre cuando un proveedor se vuelve imprescindible?
No todas esas preguntas tienen una respuesta sencilla, ni se resuelven únicamente con tecnología.
Volveremos sobre ellas cuando examinemos los costes y riesgos de esta transformación.
Por ahora, podemos quedarnos con una idea.
La Industria 4.0 comenzó proponiendo que las máquinas y los sistemas de una fábrica se comunicaran mejor. Pero, cuando esa misma lógica conecta a fabricantes, clientes y proveedores, la transformación puede alcanzar a toda la organización de un mercado.
Ya no compiten solamente los productos. También compiten las redes de relaciones, los servicios y los ecosistemas que se construyen alrededor de ellos.
Y estos cambios no se quedan en las empresas. Muchos de sus efectos aparecen en objetos y servicios que utilizamos todos los días.
07 · Cambio 4: cuando la transformación sale de la fábrica
Hasta ahora hemos seguido una transformación que comenzó dentro de las fábricas, continuó en los productos y acabó cambiando las relaciones entre empresas.
Pero sería difícil comprender la magnitud de la revolución digital si nos quedáramos únicamente en el mundo industrial.
A partir de aquí ampliamos el foco: hablamos de transformaciones asociadas a la cuarta revolución industrial en el sentido amplio de Klaus Schwab, no exclusivamente al programa alemán Industrie 4.0.
Y para encontrar sus efectos no necesitamos visitar una fábrica.
Basta con mirar a nuestro alrededor.
Una casa que empieza a tomar decisiones
Son las siete de la tarde y todavía no has llegado a casa.
La calefacción lleva un rato funcionando para que la temperatura sea agradable cuando entres. Una persiana ha bajado porque el sol incidía directamente sobre una ventana. En el jardín, el riego previsto para esa noche se ha suspendido porque el sistema ha detectado suficiente humedad en la tierra.
Nada de eso exige necesariamente inteligencia artificial. Algunas decisiones pueden resolverse con sensores, horarios y reglas bastante sencillas.
Y ahí está lo interesante.
Cada dispositivo puede tener una función muy limitada: medir una temperatura, detectar movimiento, conocer el estado de una persiana o activar una válvula.
Pero, cuando esos elementos intercambian información, pueden coordinarse para ofrecer algo más útil que la suma de sus funciones individuales.
Nos resulta familiar porque es exactamente la idea que encontramos al comenzar este artículo.
En nuestra fábrica, un pedido podía comunicar a producción qué bicicleta había que fabricar. En una vivienda conectada, la información de un sensor puede ayudar a decidir cuándo activar la climatización o el riego.
La escala y las consecuencias son diferentes, pero hay un principio compartido: la información deja de estar encerrada en el dispositivo que la genera.
El Internet de las cosas: muchos objetos, distintas funciones
A esa capacidad de conectar objetos físicos y permitir que intercambien información solemos llamarla Internet de las cosas, o IoT, por sus siglas en inglés.
No es una tecnología única.
Un contador eléctrico puede enviar periódicamente una lectura. Un sensor industrial puede informar del estado de una máquina. Un sistema de seguimiento puede comunicar dónde se encuentra una mercancía. Una estación meteorológica puede facilitar datos para ajustar el riego de una explotación agrícola.
Algunos dispositivos solo comunican información. Otros también reciben órdenes. Y muchos funcionan de manera autónoma durante largos periodos, sin que una persona tenga que intervenir continuamente.
Tampoco todos se conectan directamente a Internet.
Algunos utilizan redes locales o comunicaciones de corto alcance y envían su información a través de una pasarela. Otros emplean redes móviles o tecnologías diseñadas para transmitir pequeñas cantidades de datos con un consumo reducido.
Lo importante es comprender que la conectividad puede extenderse a objetos que antes no formaban parte de ningún sistema digital compartido.
Y eso está ocurriendo a una escala extraordinaria.
¿Cuántos objetos hay conectados?
Según IoT Analytics, el mundo contaba con unos 18.500 millones de dispositivos IoT conectados en 2024. En febrero de 2026, la consultora situó el total correspondiente a 2025 en aproximadamente 21.100 millones. Su previsión publicada en octubre de 2025 apuntaba a unos 39.000 millones para 2030.
Conviene entender qué cuentan esos números.
IoT Analytics incluye dispositivos activos y pasarelas que concentran la información de sensores, pero no necesariamente cada sensor individual. Tampoco suma todos los teléfonos móviles, ordenadores y tabletas del mundo.
No estamos hablando, por tanto, de cualquier aparato electrónico que pueda conectarse a una red.
Y los 39.000 millones de 2030 no son dispositivos que ya existan: representan una previsión que dependerá de cómo evolucionen la tecnología, la inversión y la demanda.
Aun con esas precisiones, la tendencia resulta reveladora.
Estamos extendiendo la capacidad de medir, comunicar y actuar sobre el mundo físico a cantidades enormes de objetos.
Pero conectar más objetos no significa automáticamente comprender mejor lo que ocurre.
Para eso necesitamos convertir los datos en información útil.
No basta con tener datos: hay que saber qué hacer con ellos
Volvamos a nuestra vivienda conectada.
Imaginemos un sensor que mide la temperatura cada minuto.
Al terminar el día habrá generado 1.440 lecturas. En un año, más de medio millón.
Ahora añadamos sensores de humedad, movimiento, consumo eléctrico y calidad del aire.
La cantidad de información empieza a crecer deprisa.
Pero ¿necesitamos conservar durante años cada lectura individual de temperatura?
Puede que no.
Para regular la calefacción quizá baste con conocer la temperatura actual y su evolución reciente. Para analizar cuánto consume la vivienda podrían resultar suficientes los registros horarios. En cambio, si estamos investigando un fallo, quizá necesitemos información mucho más detallada.
No existe una respuesta universal: depende de qué problema queramos resolver.
Esta distinción es fundamental.
Una empresa puede instalar miles de sensores y acumular millones de registros sin obtener ninguna mejora relevante. Los datos solo adquieren valor cuando permiten comprender una situación, detectar una anomalía o tomar una decisión mejor fundamentada.
¿Cuántos datos produce el mundo?
En 2018, un estudio de IDC patrocinado por Seagate estimó que la cantidad anual de datos creados o replicados en el mundo podía pasar de unos 33 zettabytes en 2018 a 175 zettabytes en 2025.
Un zettabyte equivale a un billón de gigabytes.
La cifra proyectada impresionaba, pero hay una precisión importante: los 175 zettabytes eran una previsión formulada años antes, no una medición definitiva de lo ocurrido en 2025.
Posteriormente, en marzo de 2021, IDC estimó que durante 2020 se habían creado o replicado 64,2 zettabytes de información.
Y añadió un dato especialmente interesante: menos del 2 % de esos datos seguía almacenado al llegar a 2021.
La mayor parte no estaba destinada a conservarse indefinidamente. Incluía información efímera, copias temporales y datos que se consumían o sustituían por otros nuevos.
Por eso no debemos interpretar la cifra como si todo lo producido se acumulara para siempre en enormes almacenes digitales.
Una videollamada, una película reproducida por Internet, una copia temporal de un archivo y la información transmitida por miles de sensores contribuyen de formas muy distintas a ese volumen.
Y tampoco debemos atribuir todo el crecimiento al Internet de las cosas. El vídeo, las comunicaciones, los servicios digitales y la replicación de información tienen un peso importante.
Lo verdaderamente interesante no es imaginar una montaña interminable de discos duros.
Es comprender que vivimos rodeados de sistemas capaces de generar, compartir y procesar información a una escala que habría sido difícil de concebir unas décadas atrás.
Cuando cambian también nuestros hábitos
La transformación digital no se limita a conectar objetos.
También ha cambiado la manera de acceder a servicios, consumir contenidos, relacionarnos con empresas e incluso participar en actividades económicas.
Pensemos en algo tan cotidiano como escuchar música.
Durante mucho tiempo, acceder a una canción suponía comprar un soporte físico. Después llegaron los archivos digitales, las descargas y, finalmente, los servicios de reproducción en línea.
Como vimos con la fotografía y el cine, las necesidades pueden mantenerse mientras cambia profundamente la forma de satisfacerlas. En la música, el acceso permanente a un catálogo y la posibilidad de descubrir artistas se han convertido en parte esencial del servicio.
Ya no resulta imprescindible poseer una copia de cada canción. Las recomendaciones personalizadas añaden otra dimensión: el servicio también puede ayudarnos a descubrir música que no conocíamos.
Encontramos aquí un eco del cambio que vimos en Airfal y Airbus: el valor ya no está necesariamente concentrado en el objeto que se entrega, sino también en el servicio que continúa disponible.
Pero debemos mantener la distinción conceptual: estos cambios culturales y de consumo pertenecen al proceso amplio de digitalización de la sociedad. No son, por sí mismos, ejemplos del programa industrial alemán.
De espectadores a participantes
Hay otra transformación que merece atención.
Durante gran parte del siglo XX, producir y distribuir contenidos para grandes audiencias exigía disponer de medios técnicos, financiación y canales de difusión relativamente difíciles de conseguir.
La televisión, la radio, la prensa y la industria discográfica organizaban buena parte de ese acceso.
Hoy una persona puede crear un vídeo, distribuirlo en una plataforma y alcanzar una audiencia que antes habría resultado impensable sin una infraestructura profesional.
Eso no significa que todos los creadores tengan las mismas oportunidades ni que conseguir una audiencia sea sencillo. Las plataformas deciden buena parte de las condiciones de distribución, visibilidad y monetización.
Pero la frontera entre quien produce contenidos y quien los consume se ha vuelto mucho más permeable.
Los videojuegos ofrecen otro ejemplo.
Además de jugar, millones de personas siguen competiciones, creadores y retransmisiones. Alrededor de esa actividad aparecen organizadores, patrocinadores, plataformas de emisión y comunidades que participan activamente.
No se trata simplemente de que hayan surgido nuevos entretenimientos.
Lo que resulta novedoso es la capacidad de organizar actividades económicas y culturales a través de redes digitales, con participantes distribuidos por todo el mundo.
Y volvemos a encontrar las dos caras que descubrimos al hablar de las plataformas industriales: oportunidades para llegar a públicos antes inaccesibles y dependencia de las reglas de quienes controlan los canales.
Una revolución que no ocurre en todas partes por igual
Hay algo que conviene recordar antes de dejarnos llevar por esta imagen de un mundo completamente conectado.
No todas las viviendas están automatizadas. No todas las empresas pueden aprovechar grandes plataformas digitales. No todas las personas cuentan con las mismas conexiones, dispositivos, capacidades o recursos.
Además, que algo pueda conectarse no significa que hacerlo resulte útil.
Un interruptor convencional puede resolver perfectamente una necesidad sin requerir una cuenta de usuario, una aplicación móvil o una conexión permanente.
La pregunta importante no es cuántos objetos podemos conectar.
Es qué conseguimos al conectarlos. Si una instalación industrial permite detectar una avería antes de que detenga la producción, la conexión tiene un propósito claro.
Si un sistema doméstico ayuda a reducir un consumo innecesario, también.
Y si una plataforma facilita que personas y empresas colaboren de una manera que antes resultaba difícil, puede generar un valor real.
Pero la conexión abre posibilidades extraordinarias y, al mismo tiempo, introduce dependencias y costes que no podemos dejar fuera de la historia.
Porque cuando casi todo empieza a depender de sistemas digitales, también debemos preguntarnos qué ocurre cuando esos sistemas fallan.
08 · El progreso también tiene costes
En el apartado 04 dejamos una advertencia pendiente.
Conectar los sistemas permite coordinar mejor una fábrica. Pero también significa que un fallo informático puede tener consecuencias físicas.
Hasta ahora hemos contemplado la Industria 4.0 desde el lado de las oportunidades: máquinas que intercambian información, productos que ofrecen nuevos servicios y plataformas que conectan empresas.
Ha llegado el momento de mirar qué ocurre cuando esa conexión falla.
Y no necesitamos imaginar una situación extrema.
En 2025, uno de los mayores fabricantes británicos de automóviles sufrió un incidente informático que terminó deteniendo sus fábricas durante semanas.
El día que Jaguar Land Rover tuvo que parar
El 2 de septiembre de 2025, Jaguar Land Rover (JLR), fabricante de vehículos de las marcas Jaguar, Range Rover, Defender y Discovery, comunicó que había sufrido un ciberincidente.
Su primera medida fue apagar sus sistemas informáticos en todo el mundo para contenerlo.
La consecuencia fue mucho más allá de perder acceso a determinadas aplicaciones.
La producción de vehículos quedó interrumpida.
En las instalaciones industriales modernas, fabricar un automóvil exige coordinar miles de componentes, operaciones y comprobaciones. Hay que saber qué vehículo se está montando, qué piezas corresponden a cada unidad, qué tareas están terminadas y cuáles faltan.
También es necesario recibir materiales, registrar resultados, mantener la trazabilidad y coordinarse con proveedores y distribuidores.
Una máquina puede seguir estando físicamente en perfecto estado y, aun así, la fábrica no estar en condiciones de utilizarla con seguridad y control.
El problema no tiene por qué estar en el motor que mueve una cinta transportadora ni en el robot que realiza una soldadura.
Puede estar en los sistemas que permiten organizar el conjunto.
En JLR, la desconexión fue inicialmente una medida defensiva. La empresa decidió apagar sistemas para limitar las consecuencias del incidente, aunque hacerlo obligara a interrumpir la fabricación.
Es una distinción importante: no sabemos que todos los sistemas industriales quedaran inutilizados por el ataque. Lo documentado es que el incidente llevó a la compañía a detener deliberadamente su infraestructura informática y, con ella, la producción.
Cuando una fábrica se detiene, otras empresas también lo notan
Una gran fábrica de automóviles no trabaja sola.
Depende de fabricantes de componentes, empresas de logística, servicios de mantenimiento y proveedores especializados. Muchos organizan su actividad en función de los pedidos y calendarios de producción del fabricante principal.
Si una planta deja de producir, sus proveedores pueden encontrarse con materiales preparados que nadie va a recibir, pedidos aplazados e ingresos que tardarán más de lo previsto en llegar.
El impacto también puede extenderse a concesionarios y otros servicios relacionados.
En el caso de JLR, la producción comenzó a recuperarse de manera gradual a partir del 8 de octubre de 2025, después de varias semanas de interrupción.
El episodio dejó una huella visible en las estadísticas industriales británicas.
Según la Society of Motor Manufacturers and Traders (SMMT), en septiembre de 2025 se fabricaron 51.090 automóviles en el Reino Unido, un 27,1 % menos que en septiembre del año anterior.
Fue el septiembre con menor producción de turismos desde 1952.
La parada de JLR fue una de las principales causas de ese descenso. No significa que todos los problemas de la industria automovilística británica se debieran al ciberataque: el sector también atravesaba otras dificultades.
Pero pocas veces se había visto con tanta claridad cómo un incidente digital podía reflejarse en una estadística nacional de producción industrial.
¿Cuánto costó realmente el ataque?
Aquí conviene distinguir cifras que a primera vista parecen hablar de lo mismo, pero no lo hacen.
En noviembre de 2025, JLR presentó sus resultados correspondientes al trimestre terminado el 30 de septiembre.
La compañía contabilizó 196 millones de libras en costes excepcionales relacionados con el ciberincidente, dentro de un total de 238 millones de costes excepcionales del trimestre.
Ese importe formaba parte de las cuentas de la empresa. No era una estimación periodística.
Pero tampoco representaba el coste económico total del ataque.
La interrupción de la producción también afectó a las ventas, los ingresos y la rentabilidad. En esos resultados intervenían, además, otras circunstancias, como los aranceles estadounidenses y los cambios previstos en la gama Jaguar.
Por otro lado, el Cyber Monitoring Centre (CMC), una organización británica especializada en evaluar el impacto de incidentes cibernéticos, publicó en octubre de 2025 una estimación mucho más amplia.
Según su modelo, el incidente podía haber provocado pérdidas económicas de unos 1.900 millones de libras en el Reino Unido, con un intervalo estimado de entre 1.600 y 2.100 millones.
El informe calculaba que el impacto alcanzaba a miles de organizaciones británicas, entre proveedores, distribuidores y otros negocios relacionados con la actividad del fabricante.
No se trataba de una factura emitida a JLR ni de una cantidad que la compañía hubiera reconocido íntegramente en su contabilidad.
Era una estimación del impacto económico sobre el fabricante y otras organizaciones vinculadas a su actividad.
Y tenía límites concretos.
El CMC utilizó un análisis por escenarios, no datos operativos confirmados de todas las empresas afectadas. Su cálculo suponía una recuperación progresiva y aproximadamente lineal de la producción hasta principios de enero de 2026.
Además, solo incluía el impacto en el Reino Unido. Quedaban fuera las operaciones de JLR fuera del Reino Unido, las posibles pérdidas relacionadas con la filtración de datos y cualquier eventual pago de rescate.
Esas condiciones importan porque muestran que los 1.900 millones no son una cifra definitiva y cerrada. Son el resultado de un modelo elaborado con la información disponible en aquel momento.
Hay todavía una tercera cantidad que puede llevar a confusión.
En septiembre de 2025, el Gobierno británico anunció una garantía pública, a través de UK Export Finance, para respaldar un préstamo de un banco comercial de hasta 1.500 millones de libras, destinado a apoyar la financiación y la estabilidad de la cadena de suministro.
El préstamo debía devolverse en cinco años.
No fue una subvención de 1.500 millones entregada directamente por el Estado, ni un préstamo concedido por el propio Gobierno.
Que una interrupción informática pueda acabar requiriendo medidas de apoyo financiero para una cadena industrial ilustra hasta qué punto los sistemas digitales se han convertido en una infraestructura esencial.
Conectar no puede significar depender de un único punto de fallo
El caso de JLR no demuestra que conectar una fábrica sea un error.
Demuestra que la conectividad también debe diseñarse pensando en el fallo.
Cuando vinculamos producción, almacén, planificación, proveedores y sistemas administrativos, obtenemos una coordinación que antes resultaba mucho más difícil.
Pero también creamos relaciones de dependencia.
Si un sistema imprescindible deja de estar disponible, puede detener operaciones que aparentemente no tienen nada que ver con él.
De ahí que la ciberseguridad industrial no consista únicamente en instalar programas de protección o impedir accesos no autorizados.
También implica decidir qué sistemas pueden comunicarse entre sí, limitar los accesos, mantener copias y procedimientos de recuperación y prever qué operaciones deben poder continuar si una parte de la infraestructura falla.
En una fábrica hay además una prioridad particular: proteger a las personas y conservar el control seguro de los procesos físicos.
No siempre será posible mantener la producción mientras se resuelve una incidencia. A veces, detenerla de forma controlada será precisamente la decisión correcta.
La aspiración no debería ser construir una fábrica que nunca falle —algo imposible—, sino una que pueda resistir mejor los problemas, limitar sus consecuencias y recuperarse.
Los datos también concentran poder
El riesgo no aparece únicamente cuando alguien ataca una red.
En el apartado 06 vimos que las plataformas permiten conectar clientes, fabricantes y proveedores. También vimos que quien las organiza puede influir sobre las condiciones de participación.
Supongamos que una empresa industrial utiliza una plataforma externa para supervisar sus máquinas, registrar su mantenimiento y analizar su funcionamiento.
Con el paso de los años, esa plataforma puede acumular información muy valiosa sobre la actividad de la empresa.
¿Qué ocurriría si el proveedor modificara sus condiciones económicas?
¿Podría la empresa recuperar sus datos y trasladarlos a otro sistema? ¿Seguirían funcionando las aplicaciones que utiliza? ¿Quién podría acceder a la información generada por sus equipos?
La dependencia no siempre es visible al contratar un servicio.
Puede aparecer años después, cuando cambiar de proveedor resulta técnicamente difícil, económicamente costoso o exige reorganizar procesos enteros.
Por eso, la capacidad de intercambiar información entre sistemas, conservar el control sobre los datos y evitar dependencias innecesarias también forma parte de una buena estrategia industrial.
Las plataformas pueden facilitar la innovación, pero la concentración de información y capacidad de decisión plantea cuestiones de competencia y autonomía empresarial.
La industria digital también consume energía
La transformación digital suele presentarse asociada a palabras como eficiencia, optimización y ahorro.
Y es cierto que medir mejor un proceso puede ayudar a reducir consumos innecesarios, detectar desperdicios o aprovechar mejor una instalación.
Pero los sistemas digitales también necesitan energía y recursos materiales.
Los sensores, las comunicaciones, los dispositivos electrónicos, los servidores y las infraestructuras que los mantienen funcionando tienen un coste.
Uno de los ejemplos más visibles son los centros de datos.
Según el informe Energy and AI, publicado por la Agencia Internacional de la Energía (AIE) en 2025, los centros de datos consumieron aproximadamente 415 teravatios hora de electricidad en todo el mundo durante 2024, alrededor del 1,5 % del consumo eléctrico mundial.
En su escenario central, la AIE proyectó que esa demanda podría alcanzar unos 945 teravatios hora en 2030.
Es decir, más del doble en seis años.
La cifra de 415 TWh corresponde a una estimación mundial del consumo eléctrico de centros de datos en 2024.
La cifra de 945 TWh para 2030 es una proyección del escenario central de la AIE, no una medición ni un resultado inevitable.
Y ninguna de las dos representa el consumo eléctrico de la Industria 4.0.
Los centros de datos prestan servicios a numerosos sectores: inteligencia artificial, plataformas digitales, comunicaciones, empresas, administraciones y usuarios particulares.
La cuestión ambiental tampoco se resuelve mirando únicamente el consumo eléctrico.
Hay que considerar la fabricación de equipos, sus materiales, la duración de los dispositivos, su reparación y el destino que tendrán cuando dejen de utilizarse.
Una solución conectada puede aportar beneficios ambientales si reduce desplazamientos, evita desperdicios o mejora el consumo energético de una instalación.
Pero no podemos dar por hecho que cualquier solución digital sea sostenible simplemente por ser digital.
Lo relevante es comparar sus beneficios con los recursos que necesita durante todo su ciclo de vida.
¿Y qué ocurre con las personas?
Hay otra pregunta que ninguna transformación industrial puede dejar al margen.
Cuando una empresa automatiza tareas, ¿qué sucede con quienes las realizaban?
No existe una respuesta única.
En algunos procesos desaparecen tareas repetitivas o peligrosas. En otros aparecen necesidades nuevas relacionadas con programación, mantenimiento, análisis de información y supervisión.
También puede cambiar la organización del trabajo: una persona pasa de ejecutar directamente una operación a controlar varios equipos, resolver incidencias o tomar decisiones apoyadas en información digital.
Recordemos a la persona de Airfal que llevaba veinte años montando luminarias y que, según el testimonio de Ester Ariza, debía adquirir capacidades para configurar Atenea.
Ese ejemplo muestra una posibilidad: aprovechar el conocimiento acumulado y ampliarlo con nuevas competencias.
Pero no todas las transiciones son sencillas ni todos los trabajadores disponen de las mismas oportunidades de formación.
Tampoco basta con afirmar que la tecnología creará tantos empleos como pueda transformar o eliminar. El resultado depende de las actividades, las empresas, las políticas de formación y la manera en que se distribuyan los beneficios.
La relación entre automatización y futuro del trabajo merece un análisis propio, que abordaremos por separado.
Una transformación que exige decisiones
Sería un error terminar este apartado concluyendo que las fábricas deberían permanecer desconectadas.
También sería un error pensar que conectarlas siempre constituye una mejora.
La experiencia de Jaguar Land Rover muestra que una dependencia informática puede paralizar una cadena de producción y trasladar sus efectos a miles de organizaciones.
Las plataformas digitales nos recuerdan que intercambiar información también significa establecer relaciones de poder.
Y el consumo energético de los sistemas digitales demuestra que la tecnología no funciona al margen del mundo físico.
La Industria 4.0 abre posibilidades reales para fabricar mejor, coordinar recursos y desarrollar nuevos servicios.
Pero aprovecharlas requiere decisiones sobre seguridad, resiliencia, sostenibilidad y personas.
Visto todo lo anterior, la pregunta ya no es únicamente qué puede automatizarse.
Es qué clase de industria queremos construir.
09 · ¿Y después de la Industria 4.0?
Volvamos por última vez a nuestra bicicleta.
Al comienzo de este recorrido elegíamos su color, el manillar y los neumáticos desde una pantalla. Después pulsábamos un botón y el pedido comenzaba su viaje por la fábrica.
Entonces parecía algo sencillo.
Ahora sabemos lo que puede haber detrás.
Un sistema que consulta las existencias, otro que organiza la producción, máquinas que comunican su estado y personas que reciben la información necesaria para trabajar.
También sabemos que la historia puede continuar después de la entrega, cuando un producto incorpora servicios digitales, y que las empresas pueden construir plataformas para colaborar con clientes y proveedores.
Pero hemos descubierto algo más.
Todos esos sistemas crean nuevas dependencias. Necesitan energía y recursos. Pueden fallar. Y transforman las tareas y las competencias de quienes trabajan con ellos.
La Industria 4.0 ya no parece simplemente una colección de tecnologías modernas.
Es una manera diferente de organizar la producción y de relacionar las máquinas, la información y las decisiones.
Llegados a este punto, surge una pregunta inevitable:
¿Qué viene después?
¿Ya estamos hablando de Industria 5.0?
En enero de 2021, la Comisión Europea publicó un informe titulado Industry 5.0: Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry.
El título parecía anunciar una nueva etapa.
Sin embargo, su planteamiento era más matizado.
La Comisión no afirmaba que la Industria 4.0 hubiera terminado ni que ya estuviéramos viviendo una quinta revolución industrial. Presentaba la Industria 5.0 como un complemento del paradigma existente.
La propuesta buscaba destacar objetivos que no siempre ocupan el primer plano cuando hablamos de automatización, conectividad o productividad.
Su planteamiento se apoyaba en tres ideas: una industria centrada en las personas, sostenible y resiliente.
No consistía en sustituir los robots por trabajadores ni en renunciar a la digitalización.
Consistía en recordar que la tecnología debe servir a unos propósitos que van más allá de fabricar más deprisa.
Primero, las personas
Durante mucho tiempo, el progreso industrial se ha medido principalmente mediante indicadores como la productividad, la capacidad de fabricación o la reducción de costes.
Son indicadores importantes, pero no explican por sí solos cómo se trabaja dentro de una fábrica.
Pensemos en dos instalaciones capaces de producir exactamente lo mismo.
En la primera, las personas deben adaptarse constantemente a los ritmos y las limitaciones de un sistema automatizado que apenas pueden comprender o modificar.
En la segunda, las herramientas digitales facilitan el trabajo, presentan información comprensible y permiten intervenir cuando aparecen situaciones que requieren experiencia o criterio.
Ambas pueden utilizar sensores, robots e inteligencia artificial.
Pero la experiencia de quienes trabajan en ellas puede ser muy distinta.
La propuesta europea invita a considerar a las personas no solamente como recursos necesarios para producir, sino como protagonistas del diseño de los procesos industriales.
Eso implica prestar atención a las condiciones de trabajo, la seguridad, la formación y la capacidad de participar en las decisiones que afectan a la actividad.
Recordemos el caso de Airfal.
Su transformación no consistió únicamente en incorporar comunicaciones y software a unas luminarias. También exigió adaptar perfiles profesionales y desarrollar nuevas competencias.
Es una muestra de cómo la evolución tecnológica y la evolución del trabajo pueden ir unidas.
No basta con preguntarse qué tareas podría ejecutar una máquina.
También conviene preguntarse qué capacidades queremos potenciar en las personas que trabajan con ella.
Después, la sostenibilidad
Una fábrica puede utilizar sus recursos con enorme precisión y, aun así, generar impactos ambientales importantes.
Puede automatizar operaciones, registrar consumos y optimizar tiempos sin que eso garantice que sus productos sean fáciles de reparar, que sus materiales se aprovechen adecuadamente o que su actividad tenga un impacto ambiental reducido.
Por eso, la propuesta europea amplía la pregunta.
No se trata únicamente de producir de forma más eficiente, sino también de considerar cómo se obtienen los recursos, cuánto duran los productos, qué residuos se generan y qué posibilidades existen de repararlos, reutilizarlos o reciclarlos.
La digitalización puede ayudar.
Conocer mejor el funcionamiento de un equipo permite detectar consumos innecesarios. Registrar la utilización de materiales puede facilitar la reducción de desperdicios. Disponer de información sobre un producto puede ayudar a mantenerlo durante más tiempo.
Pero esos beneficios deben comprobarse.
Como vimos al analizar el consumo energético de los centros de datos, la tecnología digital también utiliza electricidad, materiales e infraestructuras.
Una fábrica más conectada no es necesariamente una fábrica más sostenible.
Será más sostenible si las decisiones que permite tomar mejoran realmente el uso de los recursos y reducen sus impactos.
Y, por último, la capacidad de resistir
La tercera idea es la resiliencia.
La palabra puede parecer abstracta, pero el caso de Jaguar Land Rover nos permitió comprender su significado de una manera muy concreta.
Una fábrica puede funcionar extraordinariamente bien mientras todo está disponible y, sin embargo, resultar muy vulnerable cuando falla un sistema del que dependen numerosas operaciones.
Algo parecido ocurre con los suministros.
Una empresa puede haber organizado su producción para recibir determinados componentes justo cuando los necesita. Ese modelo puede reducir existencias y costes, pero también puede hacerla más sensible a una interrupción prolongada de su cadena de suministro.
La resiliencia consiste en preparar los sistemas para afrontar perturbaciones, limitar sus consecuencias, adaptarse y recuperar su funcionamiento.
En ocasiones requerirá disponer de alternativas. En otras, diseñar procedimientos de recuperación, diversificar proveedores o mantener separadas determinadas funciones críticas.
No significa renunciar a la eficiencia.
Significa reconocer que optimizar un proceso para que funcione perfectamente en condiciones normales no garantiza que sea capaz de responder cuando esas condiciones cambian.
La fábrica que queremos construir debe saber producir.
Pero también debe saber qué hacer cuando no puede producir como estaba previsto.
¿Una nueva revolución o una nueva manera de mirar la misma?
La denominación Industria 5.0 no ha sido aceptada por todos.
El 22 de abril de 2024, el Consejo de Investigación y la Plataforma Industrie 4.0 publicaron una declaración conjunta titulada The fourth industrial revolution and the term «Industry 5.0» – a critical perspective.
Su argumento era claro: la cuarta revolución industrial todavía se está desarrollando y los objetivos de una industria centrada en las personas, sostenible y beneficiosa para la sociedad ya formaban parte de su planteamiento.
Desde esa perspectiva, hablar de Industria 5.0 resulta innecesario y puede dar la impresión equivocada de que la etapa anterior ha concluido y debemos sustituirla por otra.
La declaración recuperaba, además, una idea que encontramos al explicar el origen de Industrie 4.0.
Recordemos que el número no era solo un ordinal: también aludía a las versiones del software y a su importancia en la nueva industria.
Wolfgang Wahlster, quien propuso el término Industrie 4.0 en diciembre de 2010, ha defendido esa interpretación.
En una entrevista publicada por acatech en julio de 2024, Wahlster subrayaba que el significado de Industrie 4.0 ha seguido evolucionando. Hoy incluye conceptos que no estaban presentes en su formulación inicial, como los gemelos digitales, representaciones digitales de equipos o procesos físicos que permiten estudiarlos, supervisarlos o ensayar determinados comportamientos.
Para Wahlster, esa evolución demuestra que no hace falta cambiar el número cada vez que aparecen nuevas tecnologías o prioridades.
La discusión conecta con una pregunta que planteamos al recorrer las revoluciones industriales: ¿cuándo podemos decir que una revolución ha terminado y empieza otra?
Hay, sin embargo, un punto de encuentro importante.
La Comisión Europea quiere dar mayor protagonismo a las personas, la sostenibilidad y la resiliencia.
Los representantes de Industrie 4.0 sostienen que esos objetivos ya deben formar parte de la cuarta revolución industrial y que no es necesario cambiarle el nombre.
Por tanto, no estamos ante una discusión en la que unos defiendan la tecnología y otros a las personas.
El desacuerdo se refiere principalmente al marco conceptual y a la conveniencia de introducir una nueva denominación.
No necesitamos resolverlo para reconocer lo esencial: los tres objetivos merecen atención independientemente de que los llamemos Industria 4.0, Industria 5.0 o simplemente buena política industrial.
La fábrica que queremos construir
Regresemos a la pantalla en la que configuramos nuestra bicicleta.
Imaginemos que el pedido está a punto de entrar en producción.
Ahora sabemos que podríamos hacer muchas preguntas que no aparecían al principio.
¿Los sistemas intercambian la información necesaria sin obligar a introducirla repetidamente?
¿Pueden las personas comprender lo que ocurre e intervenir cuando hace falta?
¿Se aprovechan bien los materiales y la energía?
¿Puede la fábrica seguir funcionando de forma segura ante una incidencia o recuperarse después de una interrupción?
¿Permiten los nuevos servicios cuidar mejor el producto durante su vida útil?
Ninguna de esas preguntas se responde contando cuántos robots hay en la instalación.
Tampoco basta con saber si utiliza inteligencia artificial, sensores conectados o una plataforma en la nube.
Las tecnologías importan por lo que permiten conseguir y por las consecuencias de utilizarlas.
La cuarta revolución industrial propone que muchos sistemas, antes relativamente independientes, intercambien información y puedan coordinarse.
Pero conectar máquinas no determina, por sí solo, para qué utilizaremos esa capacidad.
Esa decisión sigue siendo nuestra.
Al empezar este artículo nos preguntábamos qué había cambiado realmente cuando la fábrica se conectó.
La respuesta no es que aparecieran más pantallas, más sensores o más robots.
Cambió la posibilidad de coordinar la producción a partir de información compartida y de extender esa relación más allá de la fábrica, hasta los productos, los servicios y las empresas que colaboran entre sí.
Es una transformación profunda, aunque todavía desigual y llena de desafíos.
Y quizá la pregunta más importante no sea qué número llevará la siguiente revolución industrial.
Sino esta:
¿Basta con que una fábrica sea más inteligente para que también sea mejor?
Fuentes y referencias
Selección de fuentes utilizadas para documentar los casos, las series y los ejemplos del artículo. Los gráficos históricos y de capitalización se presentan con finalidad divulgativa y con las limitaciones metodológicas explicadas en sus respectivos pies.
- Banco de Inglaterra — A Millennium of Macroeconomic Data for the UK — Series históricas utilizadas en el gráfico de horas y productividad; cotejo parcial.
- Airfal — Plataforma Atenea — Descripción pública del sistema conectado.
- Innosight — Corporate Longevity Forecast — Rotación y permanencia de compañías en el S&P 500; la estimación no equivale al cierre de empresas.
- Nasdaq — Información sobre la salida a bolsa de SpaceX — Contexto del recurso de capitalizaciones.
- JLR — Comunicado sobre el ciberincidente (septiembre de 2025) — Inicio e interrupción operativa.
- JLR — Reinicio gradual de la fabricación (octubre de 2025) — Recuperación de la producción y medidas para proveedores.
- Gobierno del Reino Unido — Garantía financiera para JLR — Alcance de la garantía de financiación.
- Cyber Monitoring Centre — Impacto económico del incidente JLR — Estimación del impacto económico.
- SMMT — Estadísticas de fabricación de vehículos — Contexto de producción automovilística en Reino Unido.
- FRED — Serie AWHWUKA — Contraste de horas semanales trabajadas en Reino Unido.
- SpaceX — Investor Relations — Información corporativa para el recurso de capitalización.
